Нещодавно завершився етап впровадження рекомендацій моніторингу юридичної клініки Прикарпатського національного університету ім. Василя Стефаника, який вдалося втілити на 100%. Цьому не завадила навіть необхідність переформатування більшості запланованих заходів і нетривалий час для досягнення цілей.

Цей випадок впровадження на практиці підтвердив дієвість апгрейду моделі моніторингу до “версії 2.0” – тобто, продовження моніторингу у форматі чіткого короткострокового планування і втілення завдань для виконання певних рекомендацій.

Ми переконалися, що при достатній взаємодії та зацікавленості сторін, бажаний розвиток перетворюється у послідовність конкретних реалістичних кроків і ефективний результат.

Озираючись на півтора місяці, з позиції координаторки моніторингової групи та експертки з впровадження рекомендацій, бачу дуже конкретні фактори, які забезпечили максимальний результат. Цей допис,  в першу чергу, про менторство, довіру та сміливість.

До слова, експерт з впровадження – це людина, яка супроводжує юридичну клініку у процесі планування конкретних кроків із втілення рекомендацій моніторингу. Як правило – впровадження триває 2-3 місяці, у нашому випадку строк був трохи коротшим і тривав 45 днів.

Отже – як?

Фактор 1. Immediate follow-up

До цього моніторингу кожен візит завершувався – часто чудовими, але – лише презентаціями результатів самого візиту. Експерти розповідали про слабкі та сильні сторони, пояснювали – що так, що не так. Представники адміністрації та партнерів погоджувалися або ні, посміхалися або ні, погоджувалися, що далі треба щось робити і … щасливі, або ні йшли у своїх справах.

Що ж відбулося у Франківську? З ініціативи учасників моніторингової групи, ми відразу анонсували проведення сесії стратегування із партнерами як другого блоку презентації – і це дало миттєвий результат. Ми не просто поговорили про важливість посилення активності у проведенні заходів, не лише погодилися з тим, що треба юридичній клініці та іншим стейкхолдерам співпрацювати – а зафіксували конкретні заходи, у конкретні часові проміжки із чітко визначеними партнерами.

Таким чином бажане перетворилося у заплановане.

Тут слід зробити важливе уточнення. Звісно, не усі 100% запланованого будуть реалізовані – та і не повинні. Таке стратегування є першим кроком для формування бачення і шляхів співпраці, пошуку перетинів діяльності різних партнерів, диференціації цільових груп і каналів комунікації та форматів роботи з ними. Але цей крок – надважливий.

Фактор 2. План дій крізь фільтр старого доброго SMART

Як би банально не видавалося, але хороший план впровадження той – який як і в цілому відповідає моделі постановки цілей SMART, так і кожна ціль та завдання у ньому. Коли ви знаєте часовий ліміт, вже розібралися у специфіці функціонування юридичної клініки та її взаємовідносин у закладі, склали певне уявлення про адміністративні процеси –  а це все треба обов’язково досліджувати до/під час моніторингу – ви вже маєте рамку для свого плану. Виявлені прогалини в роботі підказують, що із них, враховуючи рамкову картину – можна реалізувати.

На цьому етапі вирішальною є сукупність обставин:

• активної включеності експерта з впровадження, який – в силу власного досвіду – може підказати шляхи впровадження;
• довіра до координатора з боку співробітників юридичної клініки та готовність оцінити реалістичність плану з позиції внутрішніх адміністративних процесів та власних ресурсів (технічних, матеріальних, людських, рівня фаховості в тому чи іншому напрямі тощо);
• “зелене світло” від адміністрації. Воно, найімовірніше, швидко ввімкнеться тоді, коли адміністрація попередньо усвідомлює важливість розвитку юридичної клініки.

Досягти можна лише тих цілей, який можна досягти.

Фактор 3. Smart and smarter

Тут вже не про цілі, а про креативність. Коли складаєте План впровадження – а) не включайте туди заходів, виконання яких прямо не залежить від безпосередніх виконавців (наприклад – прийняття рішення на рівні ректорату, чи вченої ради, чи – навіть кафедри; або – купівля нового обладнання чи виділення приміщення). У такому випадку завжди буде ризик невиконання через відсутність повноважень та важелів впливу на прийняття управлінських рішень; б) включайте туди те, що може відбуватися в межах паралельної діяльності юридичної клініки. Може виявитися, що кілька або й чимало вже запланованих заходів прямо сприятимуть досягненню поставлених у плані цілей.

Дивіться ширше, мисліть гнучкіше.

Фактор 4. “Свою” юридичну клініку треба любити

Ця порада виключно для експерта впровадження.

Мабуть, вона теж виглядає дивно, але її практична користь перевірена. Я переконалася, що позитивне налаштування і віра в команду з якою працюєш діють як концентрований каталізатор для пошуку швидких і правильних рішень. А ще, це допомагає втримувати дуже важливий баланс експерта та/але “рівного рівним”. Знаєте, є такі відомі меми про боса та лідера?  – так от це саме про те. Можна, звичайно, “ввімкнути” авторитетність і “нарізати задач”, а можна м’яко підштовхнути у потрібному напрямку і самому бути частиною цього процесу.

Тож, постійний зв’язок експерта з впровадження зі “своєю” юрклінікою, участь у запланованих заходах, де це доречно – необхідні.

Фактор 5. Виклики – як fitting room для нових форматів  

Зміна обставин – не привід відмовлятися від задуманого. Страх долається азартністю, а виклики розглядаються як можливості. І чим багатогранніше такі можливості усвідомлюють, тим більше задоволення не лише від результату, але й самого процесу отримує команда.

На певних етапах потрібно мотивувати та активізовувати самих себе. І постійно шукати, підбирати, адаптовувати. Коли з початком карантину ввімкнувся “режим сомнамбули”, то ми самі собі придумали внутрішнє мото – #карантин_не_канікули і кожного разу, як хотілося сказати – “та ну, ми вже й так виконали чимало, ну – не буде 100% і не страшно, ну не проведемо цей захід або два” – цікавість та сміливість перед новим перемагали.

Тож нова дійсність дозволяє “приміряти” нові формати, експериментувати, досліджувати та – зрештою – розвиватися.

Успіх любить сміливих.

 

Безперечно, це суб’єктивний погляд. Для когось він може й не спрацювати або спрацювати по-своєму. Але безперечним є те, що справжній розвиток походить зі здатності усвідомити “відправну точку” та “точку бажаного досягнення”, щирого прагнення туди дістатися і цілковитої довіри на шляху до цілі.

Авторка:

Марія Цип’ящук,

експертка із впровадження рекомендацій моніторингу юридичної клініки Прикарпатського національного університету ім. Василя Стефаника 

Проєкт “Розвиток регіонального лідерства та усталення моделі координації Асоціації юридичних клінік України” реалізується Асоціацією юридичних клінік України за фінансової підтримки Міжнародного Фонду “Відродження”.